Quand la tête ne passe pas dans le cadrage de porte…

Cadres, gestionnaires, salariés, employés et RH, vous avez (nous avons) tous un point en commun… -hormis celui d’être humain et tout ce que ça comporte-, soit celui de croire dur comme fer que notre travail a un grand impact sur tout, donc que nous sommes importants, voire cruciaux, pour notre organisation.

Est-ce que je me trompe?

Si je vous posais la question suivante: croyez-vous que votre travail a un impact minime, moyen ou grand sur l’organisation? Que répondriez-vous? Et pourquoi?

Surconfiance?

La perception que nous nous faisons de l’impact de notre travail pour certains est telle que nous croyons (souvent à tort, parfois à raison) que nous affectons à nous seul le groupe et créons à nous seul un effet presqu’incommensurable sur les extrants de l’organisation. Influencer les intrants et impacter les extrants; ça c’est fort! Mais que voulez-vous, nous sommes humains…

préfèreriez-vous tous dire que nous ne sommes rien, que nous n’influençons rien? Dans le fond, que nous perdons tous notre temps au travail puisque nous n’avons aucune influence, aucun impact, aucun pouvoir sur ce qui se produit et en ressort…?

Évidemment que non, et ce même quand votre job vous fait royalement chier!

Connaissez-vous l’improbablologie ou l’effet Dunning-Kruger? Ces deux psychologues américains de l’université Cornell souhaitaient comprendre pourquoi les personnes incompétentes  pouvaient avoir l’impression que leurs mauvaises décisions étaient excellentes et a contrario pourquoi les personnes les plus compétentes se sous-estimaient ou du moins ne s’appréciaient pas à leur juste valeur.

Ainsi, l’effet Dunning-Kruger décrit le biais psychologique par lequel les plus inaptes, pour ne pas dire les plus cons, arrivent à surestimer leurs capacités et leurs performances. À ce sujet, je vous inviterais à feuilleter une étude publiée en 2016, par des chercheurs de l’université McGill de Montréal, qui démontrait que « les conducteurs de voitures ayant la conduite la plus dangereuse (en termes de vitesse, d’alcool ou de respect du code de la route) étaient également ceux qui se plaignaient le plus… des autres usagers de la route, sans jamais remettre en question leur vision de la sécurité routière. »

Dans le merveilleux monde du travail, avez-vous déjà remarqué que les employés qui se plaignent le plus à l’égard des politiques liées aux mesures disciplinaires et à l’assiduité au travail sont justement ceux qui ont un dossier d’employé épais comme un Larousse illustré?

Questionnez ces employés, non pas sur l’impact qu’occasionnent leurs nombreux retards et absences sur le reste de l’équipe et sur la production, mais bien sur l’impact de leur travail. Vous serez choqué; tentez de ne pas rire!

Brandon a 25 erreurs de production inscrites à son dossier; il s’est absenté 18 jours (toujours justifiés) ces six derniers mois sans compter ses innombrables retards. En plus d’exaspérer son supérieur et d’irriter ses collègues avec son comportement et ses absences, Brandon croit dur comme fer qu’il est le meilleur de l’équipe, que son travail est toujours au-delà des attentes et qu’il devrait avoir une plus importante augmentation de salaire puisque l’impact de son travail génère une influence considérable sur les bénéfices de l’organisation…

Gestionnaires, sans le ramener trop violement sur terre, il est bon de tempérer les choses et de rectifier le tir avant que les impacts négatifs se fassent réellement ressentir tant sur les intrants que sur les extrants de votre organisations, et sur vous. Go pour la confiance, mais gérons la surconfiance dans l’équipe!

Gérez les incompétents, mais gérez surtout l’impact de leur perception. Ainsi, peut-être bien qu’un jour l’impact de leur travail sera égal à leur perception.

Inspirons-nous des sportifs professionnels tout en faisant simple. Lorsque nous questionnons un joueur de hockey articulé (ça se peut!) après une victoire par blanchissage de 4-0 dans lequel il a marqué deux buts et deux passes, eh bien, il ne parlera pas ou à peu près pas de lui. Il parlera de la performance incroyable de son gardien qui a tout bloqué; il parlera de la synchronisation des passes de ses partenaires de trio; il parlera de la stratégie utilisée par le coach en situation d’avantage numérique. Il parlera de tout sauf de lui à une exception près. Après la cinquième question concernant sa performance individuelle, il répond habituellement sèchement que s’il a bien paru c’était grâce à ses coéquipiers qui lui ont permis de bien s’exécuter.

Confiance simulée, surconfiance voilée? Chose certaine, l’incompétence n’est pas au rendez-vous!

Nous sommes tous bons dans ce que nous faisons, mais la machine ne peut pas rouler à 100 KM/H pour tout le monde tout le temps. Ce n’est pas un signe de faiblesse, ou de perte de contrôle, ou je ne sais quoi encore. Nous sommes tous humains. Nous avons tous nos moments, seul ou en équipe, mais nous ne pouvons pas tous être les meilleurs au même moment.

Si c’était le cas, nous ne serions probablement pas là où nous sommes en ce moment, mais bien tous à son compte avec un salaire de 500 000$, non?

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